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销售人员流失原因及对策分析
武汉力美人力资源 
　
一、销售人员流失的特点及其影响
（一）销售人员流失的特点
从目前企业销售人员流失现状看，销售人员流失主要有以下几个特点：第一、群体性。相对于其他岗位而言，销售人员流失常常是群体性的。例如市场精英带走客户团队投奔竞争对手；骨干销售人员携带整个销售团队集体跳槽；销售高管离职后自立门户，还从“老东家”挖走大量的销售人才等；第二、时段性。销售人员流失的时间是有规律的，一般说来，销售提成结算及奖金分配后，春节过后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生销售人员流失；第三、销售人员流失后从事同行业的比例高。包括个别自办同类实体或加盟具有竞争力的同行业；第四，流失的销售人员当中新员工占较大的比重。
（二）销售人员流失的影响
首先，增加企业的人力成本，包括对流失销售人员的培育成本和重新招聘新的销售人员带来的招聘、选拔、雇用、就职等成本。其次，造成商业机密的外泄和市场份额的流失。销售人员是企业产品战略、营销战略、服务策略的直接关系人,掌握着企业的大量内部资料，一旦离职，很可能会造成企业商业机密的泄露。而当这些人员跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时,企业将面临市场份额流失的危险。再次，会降低企业的顾客忠诚度。销售人员是企业顾客群的直接服务者，很多时候顾客可能忠诚的是一个人而不是一个企业。而且，新老销售人员的工作交接，新销售人员和老顾客的关系等都会出现各种问题，从而造成顾客对企业忠诚度的降低。
二、销售人员流失的相关理论依据与流失原因分析
（一）销售人员流失的相关理论依据
1、马斯洛需求层次理论
马斯洛将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。对员工而言，当某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应的，已经获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。
2、亚当斯公平理论
该理论认为，只有公平的报酬，才能使员工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，员工不只是看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较，和自己的过去比较。报酬过高或过低，都会使员工心理上紧张不安，进而采取相应的行动来降低不公平感。
3、赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格认为，激励因素能够给人们带来满意的感受，而保健因素则只能消除人们的不满，并不会带来满意感，因此也无法达成激励的效果。他认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素才是激励因素。
4、弗鲁姆期望理论
该理论认为：员工之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需要。
（二）销售人员流失原因分析
1、销售人员的招聘环节未真正做到“人岗匹配”
销售人员的流失与人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然居高不下。由于销售人员的流失具有群体性和时间性的特点，企业人力资源部常常要在短期内招聘到大量销售人员以填补人员流失的数量缺口。在招聘时间紧而需要招聘人员数量大的压力下，招聘人员无暇去考虑其学历背景，职业技能，个人发展需求等是否与所招聘的销售岗位相匹配，甚至可能会因为缺乏选择余地而不得不降低对销售人员的素质要求，从而导致销售人员在入职后的前三个月内大量流失。此外，有些企业的销售部门从不参与招聘环节，招聘人员对销售岗位的理解与用人部门出现偏差，导致人力资源部所招聘到的人并不是销售部所真正需要的人，从而造成销售人员因“人岗不匹配”而流失。
2、绩效考评与薪酬制度不完善
薪酬待遇在当今社会虽然不一定是销售人员跳槽的首要动力，但在许多情况下追求更高的待遇依然是销售人员跳槽的直接原因。目前大多数企业对销售人员的绩效考评主要根据销售人员的销售额，而薪酬则多采取“底薪+提成”的方式。虽说体现了多劳多得的思想，但过于简单地与销售量挂钩，却不足以激励销售人员。
绩效考评与薪酬制度不完善主要体现在以下几个方面：一、企业没有或缺乏对销售人员供需市场、同行业不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出适合销售人员的薪资管理办法。当销售人员发现自己比同行业其他销售人员得到的报酬少时，容易受趋利因素的影响而流失；二、只对易量化的绩效指标考核。有些难以定量化但是非常重要的定性指标（如顾客满意度等）未纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离；三、销售定额不合理。企业在制定销售任务时未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等具体情况，因而显失公平；四、过度使用“负激励”。个别企业销售人员的处罚扣款达当月工资总额的1/3。如果企业仅仅考虑如何提高销售业绩，忽略了销售人员的感受和接受程度，处罚办法过于严厉，最终必将导致销售人员在考核的重压下人人自危，降低对公司的信任度和忠诚度，那么销售人员流失也便自然而然了。
3、忽视销售人员职业生涯发展规划
在中国有一种现象，销售似乎永远都是一个“吃青春饭”的岗位，很少有人把它当作一个可以终身从事的职业。销售人员也常常会产生这样一种困惑——我如果不从事销售职业，我还能做什么呢？如果做到四十多岁，我还只是一个普通的基层销售人员，我的出路在哪里呢？销售人员的自我发展需求被企业忽视已经成为一种普遍现象，很多销售人员因为找不到自己在企业的位置，看不到未来的发展前途而流失。
4、培训机制不完善
随着企业管理水平的日益提升，越来越多的企业开始重视培训。然而，对于销售人员而言，越来越多的培训意味着下班后没完没了的会议和报表，“打鸡血”，“喊口号”，“订目标”……大多数企业对于销售人员的培训太过功利化——过于强调销售技能的培训，忽视了团队凝聚力、企业文化等方面的培训，从而造成销售人员对公司的归属感认同感越来越低，最终大量流失的局面。
5、直线领导的管理能力问题
网上的一项离职调查显示，对直线领导的不满是销售人员离职的重要原因。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线领导而走”。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位却不一定具备当领导的能力。而直线领导资源分配是否公平，是不是以身作则，能力是不是突出，是不是愿意培养下属等，这些因素都会影响销售人员是否愿意在这个部门继续工作。
三、降低销售人员流失率的对策分析
（一）招聘工作结合选拔性素质模型
要找到最合适的销售人员，就要从企业内部的销售团队去找模板，自己企业内部优秀的销售人员就是企业招聘时最好的模板。所以，招聘人员要走到销售团队中去观察他们在销售工作中的行为，参考他们的简历和资料，了解他们的背景和性格特征，构建出销售人员的选拔素质模型，并以此为标准进行招聘。同时，在招聘时进行必要的职业倾向的测试也能提高销售新人的“人岗匹配”程度，减少流失率。
（二）设计合理的绩效考核和薪酬体系
1、重视绩效考核的合理性。考核方案的设计要综合考虑企业的发展阶段、行业地位，市场情况等因素。在销售人员考核指标的设置上，除了销售额、利润率等数量指标外，还应综合考虑合同履行情况、客户投诉等指标，然后设置不同的权重，最终才能更为客观公平的考核销售人员；在制定销售任务及提成比例上，如果企业产品在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地降低销售任务或提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失；在激励方式上，以正激励为主副激励为辅，提升销售人员的工作积极性和安全感。                                                                                                                                                                                                       
2、关注薪酬的公平性。一方面，提升企业薪酬体系的内部公平性。企业要建立完善的薪酬管理体系，使销售人员的收入和所做出的贡献相联系，避免销售人员因为内部分配不公产生心理不平衡而流失。另一方面，提高企业薪酬体系的外部竞争力。企业可以通过自己或委托专业机构对市场上销售人员的薪酬水平进行调查后，再确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬体系在市场上具有一定的竞争力，而不会使销售人员被外部企业的薪酬所吸引而流失。            
3、及时、诚信兑现薪酬。首先，企业在制定薪酬制度的时候一定要让销售人员了解薪酬体系的构成，了解提成、奖金是按什么标准计算、发放的。其次，企业要及时按照绩效考核方式兑现薪酬，提高销售人员对企业的信任度和凝聚力。
（三）为销售人员设计明确的职业发展通道
良好的发展前途是员工留在企业的重要原因，对于销售人员而言，收入固然重要，其职业发展更重要。为销售人员铺设一条明确的、公平的职业发展通道，将大大降低销售人员的流失率。首先，可以让销售人员在营销系统内自由选择——可以去做不同的产品，也可以去开拓新的区域，甚至可以从做销售改为做市场。当他们在企业内部有了更好的选择时，也就没必要再去外面选了。其次，对于那些工作能力强、业绩突出，又具备一定管理能力的销售人员，可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。再次，可以在管理线之外平行地划一条专业线的“跑道”，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级销售代表、销售专员等，让他们的能力在这条“跑道”上得到认可和提升，忠诚度也自然而然获得相应增加。
（四）注重培训，完善培训机制
企业可以从以下两方面做好销售人员的培训工作：一方面，重视对销售人员的业务技能培训。有些销售人员在刚进入企业时，并不具备丰富的行业知识和销售工作经验，业务培训能够使销售人员更好、更快地适应工作岗位。并且，定期的业务培训也能够使销售人员在不断的提高自己的能力的同时，完善自身的专业文化素养，提高对企业的忠诚度和归属感。另一方面，加强销售人员的企业文化、工作心态等方面的培训。大部分销售人员由于长期在外工作，因此很少参加公司组织的活动，感受到公司的文化；在工作中又承受着来自各方面的压力,特别是在绩效不好的时候,有可能面临被公司淘汰的危险,这样就很难与公司建立感情。因此，企业要用优秀的企业文化提高销售人员对企业的“信心指数”；用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力，用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。
（五）培训和考核直线领导
销售团队中不少管理人员是做业务出身的，其实从业务骨干到管理人员，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。另外，在对销售人员的直线领导进行考核时，要强调考核其部门的离职率。比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应地降低其绩效工资。这样，直线领导就会重视销售人员的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，销售人员的离职率也会明显降低。
 
 
 
 
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