第一章 招聘的需求分析-“眼”

一、三个维度的需求平衡

随着互联网时代的来临，现今的招聘工作有别于以往传统招聘，不再是被动的接受招聘需求，而是要主动去了解招聘需求，首先分析招聘需求，要注意三个维度：候选人，雇用部门，公司企业，您是否仔细分析了这三个维度的个体需求？我们来调侃的总结一下:

候选人：钱多事少离家近

用人部门：人要尽快到位，必须是最合适

公司企业：花最少的钱，压榨最后的劳动力

总结后你会发现，这三个维度的需求是对立的，很难统一的，那我们要怎么去协调统一这种对立的局面呢？从而做到三方都满意的和谐画面。

例如，让候选人放弃他们需要来交换他们坚持的东西。钱少换公司发展前景，公司平台行不行？事多换学习新知识，多个锻炼的机会可以吗？家远给予油费补助行吗？总之，你只有知道原因，才能对症下药。

二、是否和用人部门达成一致，充分了解对方需求

到了正式面试环节，往往情况是我们好不容易搜集了一堆简历，都被用人部门一一PASS掉。冷静下来想，你是否真正了解了用人部门的需求，是否有和用人部门充分沟通，了解岗位的特性，是否真的走进了用人部门的心里。在这里我有一个最直接的办法，就是跟着用人部门一起去复试，这样你就能了解整个面试的过程，从用人部门对应聘者的提问就可以观察到，他所关注关键点在哪？整个面试环节下来，多少也能知道为什么不合适吧，接下来你就可以摸索出用人部门的真正需求了。

给大家举个实例：有一次我跟产品经理一起复试，产品经理一进去不提任何问题，只是让对方拿出手机，然后操作手机上的一些软件（淘宝，京东）。还要边操作边讲出软件的优缺点来，这种非正规的面试流程，使得应聘者毫无准备，直面的反映了求职者的真实水平。而面试完后，我问产品经理的面试结果，他的反馈更让我意想不到，只丢了句“手机里面的软件太少，对产品经理这个职位没有太多热情呢。。”虽然我们不能轻易判断应聘者是否真的对岗位缺乏热情，但仔细思考其说的也并不是没有理由。很多时候由于部门主管不是人力资源专业人员，不会使用专业术语与你交流反馈信息。更多时候需要我们自己去洞察、总结这些信息，例如：从这个案例中我们可以敏锐的察觉到，这位产品经理的对人员的用人要求能力是其次，反而他更注重的是对工作的热情，如果您不确定，可以再寻找部门主管进一步确认和沟通。

第二章 招聘的方法论-“手” 

一、做好人力资源规划

重视人力资源规划，工作设计，工作分析，根据公司核心竞争力及发展战略，根据市场的不断变化，及时评估和调整公司的人力资源规划。根据公司的战略目标，制定必要的人力资源使用，维护和发展政策措施，确保公司在规定的时间在所需岗位上获取人才。并使企业和个人获得长远利益。

二、选择合适的招聘渠道

招聘需要非常了解每个渠道的特点和人才分布，以便有效完成任务以找到最合适的人选。基于对渠道的了解，我们必须有意识和行动，开辟新渠道，保持渠道敏感度。以下为个人经验对常见在线招聘渠道的简要分析：

除了常用的网络招聘渠道外，我们还可开拓其他渠道如：

1.参加有关的人才招聘会和交易会；

2.与各大高校建立长期的校企合作关系，为公司人才梯队建设做好准备;

3.举办自己的招聘会及宣传活动；

4.充分利用互联网，微信等社交软件;

5.平时多积累人才简历库，不时电话拜访、保持互动；

6.加大内部推荐奖励机制，寻求员工与朋友的帮助。

以上种种渠道都是一种方法，重要的是要擅于选择符合本企业特性的招聘渠道，挖掘新的渠道，主动出击，才能招到合适的人才。

三、建立科学、多样化的招聘方法

工作是多元化的，不同的职位对于人才选择是不同的。促进多样化的人才选择。由于人是多样化的，多面性的，我们要通过不同的方式更全面地挖掘人才。目前的招聘方法包括结构化面试方法，无领导小组讨论方法，心理测试方法，背景调查等。在招聘过程中，不仅仅只采用传统的单独面试的方法，避免了个人主观判断的可能性，加大了客观了解人才的可能性。

四、优化招聘周期，跟踪面试过程

招聘的周期不宜过长，一般初试后三个工作日要给予应聘者答复，对未能进入复试的人员，也要尽量邮件通知，以建立良好的企业形象打下基础，对于优秀的候选者，要尽快安排复试，并时时跟踪，与候选者保持密切的联系，直至整个面试环节的完成。

五、根据岗位职责，制定岗位说明书

工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析是指对工作的总体分析，以确定每项工作的6w1h：用谁做（ Who）、做什么（ what）、何时做（ When）、在那里做（Where）、如何做（ How）、为什么做（ Why）、为谁做（ Whom）。因此，工作分析是综合完成任务所需的知识，技能，能力和个性，并分析最适合工作的资格。职位描述是选拔优秀人才的主要标准。同时，量化后的工作分析数据是作为面试候选人的手段，可根据不同的工作设置不同的考核内容。

六、提高招聘人员的综合素质

1、招聘人员是面试者的最初接触者，不仅候选人要给招聘人员留下一个好的印象，招聘人员适当的着装和言行也可以让企业加分。许多公司的招聘人员表现不佳，这也反映了招聘人员素质不高。

2、企业要加强招聘人员的培训，定期组织招聘人员模拟招聘环节，根据不同岗位的特点提供有针对性的专业知识和能力培训。企业主管也可以评估他们的表现，并将培训效果纳入招聘人员的个人绩效评估。

3、此外，招聘人员必须不断加强招聘过程中的专业知识，熟练运用各种面试技巧，随机应变，控制整个面试局面。在招聘过程中保持和善、公正，避免评价偏差，确保应聘者机会平等，这也有助于提高招聘效率以便获得合适的人才。

七、评估招聘工作

    招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节，企业人力资源部应根据本年度招聘工作计划、执行及完成情况，结合近年录用员工的素质能力、工作绩效、员工满意度及离职率进行分析评估，对存在的问题提出改进的意见和措施，形成招聘评估报告，用于指导公司今后的招聘工作。

第三章 招聘的核心-心

一、建立健全的内部员工流动机制

一方面，根据生产经营管理的变化，要求生产专业化，管理一体化和组织协调化。定期对员工进行重组，如管理人员轮换，员工双向交流，管理人员继任，建立副职、临时接班人制、限时岗位等。让中层管理人员和员工接受不同岗位的培训，提高工作能力，增加工作积极性。

另一方面，通过内部交流建立公司内部人才库，可以定期收集和发布公司内部部门的供需信息，为公司人才库奠定良好的基础。同时，还可以加强公司内部员工之间的相互了解，增加友谊，提高沟通效率，加强合作，增强团队合作能力，避免出现不一致的意见。

二、帮助员工建立职业生涯规划

当新员工即将转正时，下一步就是考虑如何留住员工，以减少人才流失。结合新员工的各方面的综合素质与专业技术人员的专业发展方向，帮助员工制定自己的职业发展规划，提升公司的吸引力。将员工的个人发展计划融入公司的发展战略，有助于公司培养人才，留住人才，在未来的竞争中立于不败之地。职业规划应充分考虑人与环境，事业和成功事业之间的关系。

三、建立以人为本的企业文化

企业文化是一个公司的精髓，而‘人’是一个企业得以发展壮大的根本，只有建立以人为本的企业文化，注重人才的招聘、人才的培育、善用人才、留住人才。企业才可以发展壮大。而建立“人才是企业之本的企业文化”才是核心（本文为学员学习论文，由武汉力美整理发布。所展示文章非商业用途，仅供学习交流之用，著作权归作者所有。文章仅代表作者观点，不代表武汉力美立场。）